“Det blev ett lärorikt projekt.” (Vi säger det varje gång): När utvecklingsarbetet fastnar i repris

En sen hösteftermiddag på en destination i Mellansverige samlas en liten grupp matproducenter för att knyta de sista banden i ett samarbetsprojekt. Under två års tid har de träffats regelbundet, lärt av experter och byggt nya nätverk. Projektledaren tackar för sig, applåder utbryter – men i luften hänger frågan: Vad händer nu? När EU-finansieringen upphör nästa vecka finns ingen tydlig plan för fortsättningen. “Det känns som att allting rinner ut i sanden just när vi kommit igång,” säger en företagarrepresentant uppgivet. Hon är inte ensam om känslan. Sedan EUs tillkomst har landsbygdsföretagare inom turism och mat vant sig vid en karusell av utvecklingsprojekt som lovar guld och gröna skogar, men som ofta avslutas tvärt innan något permanent hunnit slå rot. 

Korta EU-projekt med höga ambitioner

Utvecklingsprojekt finansierade av EU-medel har blivit ett stående inslag för många svenska regioner sedan 2010-talet. Det gäller särskilt inom besöksnäring och livsmedel, där allt från Landsbygdsprogrammet (Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling) till Regionalfonden (ERUF, Europeiska regionala utvecklingsfonden) finansierat satsningar. Projekten löper vanligen över två till tre år och riktar sig nästan alltid till samma målgrupp: små företagare på landsbygden inom turism eller mathantverk. Syftet är gott – att lyfta landsbygdens näringsliv, skapa nya samarbeten och främja hållbar innovation. Med åren har dock mönstret upprepat sig i cykler:

• Tidsbegränsning: De flesta projekt har en projekttid på max 2–3 år. Exempelvis pågick Hallands Matgille från januari 2018 till oktober 2022 eufonder.se och Lapland – a Culinary Region drevs – med två pandemi-relaterade förlängningar – från 2018 fram till sitt slut i början av 2022 besoksliv.se. 
• Gamification of Dalarna hade en projektperiod på tre år (april 2020 till april 2023)
  corporate.visitdalarna.se. När slutdatumet väl infaller upphör EU-finansieringen – oavsett om målen är helt uppfyllda eller ej.
• Liknande målgrupper och teman: Trots geografisk spridning finns en påfallande likriktning. Projekten vänder sig ofta till mat- och turismföretagare i regionala bygder och lanseras med liknande buzzwords: hållbar matinnovation, måltidsturism, digitalisering av besöksupplevelser, osv. Hallands Matgille skulle exempelvis “hjälpa de livsmedelsförädlande företagen att växa” eufonder.se. Lapland a Culinary Region ville sätta Lapplands unika mat på kartan besoksliv.se. MatLust i Stockholmsregionen satsade på hållbar livsmedelsutveckling och att etablera Södertälje som en “livsmedelsnod” dela.vision kth.se. Formuleringarna varierar, men kärnan – att stötta små aktörer inom mat och besöksnäring – är återkommande.
• Tillfälliga nätverk och engångsinsatser: Under projekttiden händer ofta mycket positivt. Aktörer som tidigare jobbat var och en för sig får plötsligt en plattform att mötas. Nya produkter och koncept utvecklas i skydd av projektets paraply. “Hallands Matgille har gjort en jättestor nytta för oss som egenföretagare. Vi har fått ett annat självförtroende,” säger Raimo Einosson, tomatodlare i Warberg, om vad projektet betytt för hans gård eufonder.se. I Lappland-projektet hölls över 40 kurser för 200–300 lokala producenter och kockar, vilket ledde till nya samarbeten mellan gårdar och restauranger
  besoksliv.se. Resultaten under pågående projekt kan alltså vara både konkreta och inspirerande.

Problemet är att all denna aktivitet är knuten till just projektets livstid. När slutrapporten är inskickad och pengarna förbrukade upphör ofta även verksamheten. De nätverk som byggts upp – forum, arbetsgrupper, evenemang – riskerar att lösas upp om ingen annan tar över stafettpinnen. “En stor utmaning är att MatLust är ett projekt och projekt tar slut… när projektet tar slut behövs det nya medel för att upprätthålla det som skapats,” konstaterade utvärderarna torrt i en följeforskningsrapport dela.vision. I fallet MatLust valde Södertälje kommun att medfinansiera och försöka omvandla projektet till en permanent “utvecklingsnod”. Trots det fanns osäkerhet: “det finns frågetecken gällande fortsättningen,” noterade rapporten.

När projektet tar slut – tomrum och projekttrötthet

Historierna upprepar sig i region efter region. Ett projekt avslutas och efterlämnar entusiastiska deltagare – men ingen struktur eller finansiering för fortsättningen. I bästa fall försöker man integrera resultaten i ordinarie verksamheter. I sämsta fall rinner allt ut i sanden. “Implementeringen av projektresultat och arbetssätt i ordinarie verksamhet efter avslutat projekt [upplevs] som en utmaning då finansiering för detta saknas,” rapporterar en färsk studie av EU-projekt i Jämtland Härjedalen diva-portal.org

. Samma studie innehåller ett talande citat från en erfaren projektledare: “Inom besöksnäringen så är antalet projekt en möjlighet och en ond spiral, finansieringen har möjlighet att bidra till positiv och hållbar utveckling som det annars inte finns resurser till. Men just på grund av att det inte finns rätt grundresurser så riskerar resultaten att inte bli långsiktiga efter projektslut”. Med andra ord: Projekten behövs för att få saker att hända – men eftersom basresurserna uteblir, står man ofta på ruta ett igen när projektperioden är över.

Konsekvensen blir vad som ibland kallas projekttrötthet. Engagerade företagare och eldsjälar orkar inte hur många temporära satsningar som helst innan förtroendet urholkas. I socio- ekonomiskt utsatta stadsdelar har fenomenet uppmärksammats: “När satsningarna läggs ner efter ett par år skapas en form av projekttrötthet,” säger Victoria Escobar i en intervju med SVT om kortlivade projekt i förorter svt.se. Inom landsbygdens turism- och matsektor kan en liknande leda märkas. Företagare vittnar om att de gång på gång bjuds in till “nya” projekt av regioner eller utvecklingsbolag – med snarlika idéer som de förra – och initialt deltar man lojalt. Men om utfallet varje gång stannar vid en rapport och en workshopserie tappar även de mest hoppfulla orken. “Det känns som att vi hittar på hjulet om och om igen,” säger en anonym gårdsmejerist vi talat med, som medverkat i tre olika projekt om lokal mat utan att se varaktig förändring.

Ett klassiskt exempel är hur projekt efter projekt försöker bygga nya nätverk eller plattformar från grunden. Under Hallands Matgille knöts 96 företag samman i ett starkt nätverk och unika samarbeten uppstod, enligt projektets egen slutredovisning jordbruksverket.se. Men vad händer med nätverket efter 2022 när Matgille-projektet inte längre modererar träffarna? I bästa fall fortsätter deltagarna hålla kontakten informellt. I Halland har den ideella föreningen Signerat Halland agerat projektägare och kanske kunnat bära vidare vissa aktiviteter eufonder.se. Men ofta finns ingen sådan mottagare. I Lappland-projektet ordnades en avslutningskonferens våren 2022 där framtiden diskuterades besoksliv.se. Projektledaren Ulla Blomqvist betonade vikten av att “jobba vidare” med matturism och naturturism framöver, men antydde att mycket hänger på att “hitta duktiga ledare som tar täten” när projektorganisationen försvinner. Det är med andra ord upp till lokala eldsjälar – utanför projektanställning – att driva frågorna vidare.

Ett annat problem är att kompetensen som byggs upp i projektform riskerar att gå förlorad. Ofta anställs projektpersonal på tidsbegränsade kontrakt. När projektet är slut försvinner tjänsterna, och därmed sprids teamet för vinden. “Anställningstryggheten är en utmaning i projekt- verksamhet… det är inte hållbart över tid med projekt då projektledare ofta slutar när projektet är slut vilket leder till att all kompetens denne person byggt upp försvinner,” påpekar rapporten från Jämtland diva-portal.org. Vissa organisationer hamnar i beroende av ständiga projektmedel för att behålla personal – en osäker spiral där kontinuitet saknas.

På systemnivå finns även incitament som motverkar långsiktighet. För att beviljas stöd måste projekten beskrivas som nyskapande eller åtminstone fristående från tidigare satsningar. EU:s strukturfonder vill inte finansiera drift eller något som kan ses som “gammal verksamhet”. Alltså kläs även upprepningar i nya ord. Ett projekt som egentligen är en fortsättning på en tidigare insats byter namn, skruvar lite på fokus och lämnar in en ny ansökan. Somliga regioner har blivit skickliga på att paketera om sina initiativ för att passa in i de senaste utlysningarnas buzzwords. Ett lyckat projekt inom t.ex. hållbar måltidsturism kan följas av ett nytt projekt om “cirkulär gastronomi” – i praktiken kanske samma företag involverade, samma utmaningar som adresseras, men upplagt som en ny satsning för att det ska se ut som något helt nytt. Denna nödvändighet att konstant uppfinna hjulet på nytt skapar frustration på båda sidor. Projektägarna måste lägga tid på att skriva ansökningar som markerar nyskapande istället för att fördjupa befintligt arbete, och finansiärerna får svårt att överblicka vilka lärdomar som redan dragits i tidigare projekt eftersom varje ansökan börjar om på blankt papper.

Systemfel och lärdomar – varför det blir så här

Varför hamnar vi då i denna loop av korta projekt utan fortsättning? Flera orsaker står att finna i hur finansieringssystemet är uppbyggt:

1. EU:s programlogik och brist på basfinansiering. EU-medel inom regional- och landsbygdsutveckling är just projektstöd – tidsbegränsade, med specifika mål. Tanken är att stimulera utveckling, inte att täcka löpande driftskostnader. På landsbygden finns ofta inga andra pengar att söka för “mjuk” näringslivsutveckling (som nätverkande, kompetenslyft, marknadsföring). Kommuner och regioner har begränsade egna medel och prioriterar kärnverksamheter. EU-projekten fyller därför ett tomrum, men de ersätter inte behovet av långsiktigt arbete. Som citatet ovan beskrev: det saknas “rätt grundresurser”. Så fort EU-projektet är slut står man utan finansiering igen, eftersom det inte finns en integrerad budgetpost hos någon aktör för att fortsätta jobbet.
2. Komplext system som gynnar kort sikt. Processen att söka och redovisa EU-stöd är krånglig och byråkratisk – “komplicerad redovisning och rapportering” och “komplex och tidspressad ansökningsprocess” listas som vanliga utmaningar i Jämtlandsstudien diva-portal.org. Detta gör att många mindre aktörer inte orkar eller vågar ansöka. Istället är det ofta regionala utvecklingsbolag, kommunala förvaltningar eller föreningar som agerar projektägare. Dessa leverantörer av projekt spetsar sina ansökningar för att matcha EU-programmens prioriteringar. Men de vet också att varje projekt står på egna ben – man kan inte skriva “ge oss pengar för att förvalta det vi redan gjort” utan måste presentera något fräscht. Systemet saknar mekanismer för att enkelt förlänga eller fasa över bra projekt till permanenta insatser. Det går att söka förstudier eller uppföljningsprojekt, men då som nya ärenden. En studie slår fast att finansiärernas bristande förståelse för besöksnäringens behov och stelbenta regelverk gör att många projekt blir kortlivade engångsföreteelser.
3. Fokus på mätbara leverabler framför struktur. Projekt beviljas ofta på löften om X antal nya företag, Y antal utbildade deltagare eller Z antal nya produkter. Till exempel rapporteras att MatLust nådde 175 företag med stödinsatser och att deltagande företag ökade sin omsättning med sammanlagt 760 miljoner kronor kth.se. Det är imponerande siffror och viktiga effekter. Men det som inte mäts lika noga är institutionaliserad förändring – d.v.s. har vi skapat en varaktig förbättring i systemet? Har t.ex. regionen en ny fungerande samarbetsmodell? Finns ett nätverk som kommer fortsätta träffas självgående? Sådant faller utanför projektramens nyckeltal. En kommunal tjänsteman uttryckte det så här i ett informellt samtal: “Vi får pengar för att göra aktiviteter, inte för att bygga organisation. Så när projektet är slut finns det ingen som har i uppdrag att fortsätta – då är ju ‘leveransen’ redan gjord.” Resultatet blir att man jagar kortsiktiga vinster som ser bra ut i rapporter, men missar det långsiktiga lärandet.
4. “Alla jobbar i stuprör.” Många av projekten drivs parallellt utan att synka med varandra. Samma företag kan ena veckan vara med i ett landsbygdsprojekts nätverksträff om måltidsturism, och nästa vecka på ett annan regions workshop om digitala besöksupplevelser, utan att projekten känner till varandra. Det finns få forum där erfarenheter utbyts över projektgränser. Varken Jordbruksverket eller Tillväxtverket (som förvaltar respektive fond) har full insyn i varandras projektuniversum, trots att målgrupperna överlappar. Detta leder till dubbelarbete och att lärdomar stannar inom projektet istället för att spridas. Flera röster efterfrågar ett mer samordnat stöd och bättre dialog mellan aktörer och finansiärer diva-portal.org.  Man önskar till exempel att regionala turismprojekt kunde koordineras eller slås ihop för att undvika att “alla uppfinner egna hjul samtidigt”. I den tidigare nämnda enkäten menade över hälften av respondenterna att ett samordnat stöd – t.ex. gemensam bevakning av utlysningar och partnerförmedling – skulle göra stor eller mycket stor skillnad. Fragmentiseringen idag gör att helhetsperspektivet går förlorat.

Vägar framåt: mot mer långsiktiga satsningar

Trots de strukturella problemen börjar insikten sprida sig: det måste gå att göra utvecklingsprojekt mer långsiktiga, verklighetsförankrade och resultatorienterade. Flera initiativ och förslag pekar mot en mer hållbar modell:

• Från projekt till permanent verksamhet. Istället för att betrakta projekt som engångsföreteelser kan man planera för permanens redan från start. Ett gott exempel är MatLust i Södertälje, där man under projektets gång byggde upp en fysisk nod i Science Park. När EU-pengarna tog slut 2020 fanns en struktur att ta över. KTH Leancentrum beskriver idag MatLust som en “utvecklingsnod … byggts upp under flera år genom många olika utvecklingsprojekt” som nu driver vidare arbetet med stöd av kommunen och akademin kth.se. Alla projekt kan inte bli permanenta, men fler borde åtminstone sikta på att övergå i någon form av stadigvarande funktion – exempelvis en förening, en klusterorganisation eller en kommunal arbetsgrupp. Plan för detta bör krävas redan i ansökan. Finansiärerna kan premiera projekt som visar hur resultaten ska leva vidare (till exempel genom att en branschförening tar över eller att deltagande kommuner avsätter medel för uppföljning).
• Flexiblare finansiering – belöna fortsättning. EU-kommissionen har delvis insett problemet och infört verktyg som möjliggör förlängningar eller etappindelning av projekt. Under pandemin kom t.ex. extra medel via React-EU för att stärka befintliga projekt och insatser i återstarten. Myndigheter som Tillväxtverket har också börjat tala om att underlätta spridning av goda resultat mellan programperioder. Ett konkret förslag är att avsätta en del av strukturfonderna för implementeringsstöd – alltså pengar öronmärkta för att ta ett projektresultat in i ordinarie drift. Det kan jämföras med konceptet “exitstrategi” inom internationellt bistånd. Idén vore att när ett projekt närmar sig slut, ska projektägaren kunna söka mindre tilläggsbidrag för att under sex-tolv månader fasa in aktiviteterna hos en permanent aktör, utbilda personal som tar över eller skapa de rutiner som krävs. Detta skulle kunna göra övergången mindre tvär.
• Ökad samverkan och kunskapsdelning. En återkommande önskan från projektdrivare är forum för erfarenhetsutbyte diva-portal.org. Om regioner som driver turism- och matprojekt regelbundet träffas (fysiskt eller digitalt) och delar med sig av vad som fungerat och inte, kan man undvika att nästa projekt gör om samma misstag. Jordbruksverket och Tillväxtverket har här en nyckelroll – de skulle kunna skapa nationella nätverk eller plattformar för projektledare inom exempelvis måltidsturism, där man efter projektslut kan fortsätta hålla kontakt. Ett embryo till detta finns: företeelsen “följeforskning” (som i MatLust-fallet) syftar just till kontinuerligt lärande och förbättringar under projektets gång dela.vision. Om resultaten från följeforskning och utvärderingar aktivt sprids till andra liknande projekt kan nästa generation slippa uppfinna hjulet på nytt. Samverkan handlar också om att flera aktörer gör saker tillsammans istället för i isolerade öar. I Västmanland valde man exempelvis att i ett nyligen avslutat projekt utveckla en gemensam handbok “Smarta sätt” med idéer för hållbar besöksnäring, så att alla aktörer i regionen kan ta del av samma verktygslåda
  turismnytt.se. Nu har regionen gått vidare med “Smarta Sätt 2024–2025” – ett nytt projekt som explicit bygger vidare på att tillsammans med kommuner och företag implementera denna modell i hela länet regionvastmanland.se. Genom att öppet erkänna att det är en fortsättning (snarare än krysta fram ett helt nytt koncept) signalerar man långsiktighet och ägarskap för resultatet.
• Mät det som betyder något på lång sikt. För att driva en mer resultatorienterad diskussion behöver även utvärderingen av projekten fokusera på rätt saker. Idag mäts oftast output (antal aktiviteter, deltagare, kronor investerade) och ibland kortsiktiga utfall (ökad omsättning hos deltagande företag under projektperioden, etc). För att fånga långsiktig effekt borde man efterfråga indikatorer som exempelvis: Finns nätverket kvar ett år efter projektets slut? Har policy X eller arbetssätt Y integrerats hos någon myndighet? Det är svårare att mäta, ja, men inte omöjligt. Kanske kan man införa en slags “efterskottsutvärdering”: att projektägaren måste rapportera läget 1–2 år efter projektet, och att en del av stödet betalas ut först då om det visar sig att man omsatt projektdeltagandet i verklig förändring. Det skulle i så fall tvinga fram en tankeställare hos alla involverade: hur säkerställer vi att det vi gör får fortsätta göra nytta?
• Ökad lokal förankring och ansvar. Slutligen framhålls ofta att projekt som förankras väl på lokal nivå har större chans att leva vidare. Leadermetoden (inom lokalt ledd utveckling) har till exempel som princip att insatserna ska komma “underifrån” och drivas av lokala partnerskap, vilket ökar chansen att någon tar ägandeskap efteråt umu.diva-portal.org. Även om Leader-projekt också brottas med kortsiktighet, pekar utvärderingar på att lokala nätverk och relationer kan bestå och utgöra grogrund för vidare initiativ. Att involvera kommuner, föreningar och företag i styrgrupper och beslut under projektets gång ökar sannolikheten att de känner ansvar när projektpengarna är slut. “Mycket av det som ligger i framtiden handlar om att hitta duktiga ledare som tar täten,” som Ulla Blomqvist uttryckte det vid Lapland-projektets slut besoksliv.se
  . Det citatet rymmer en viktig sanning: utan människor på plats som brinner för frågorna hjälper inte ens längre finansiering.

Från eviga pilotprojekt till varaktig utveckling

Den cyniske skulle kanske avfärda EU-projekten som ett självspelande piano: ett byråkratiskt monster som sprutar ut rapporter men sällan förändrar verkligheten i längden. Det finns onekligen systemfel att åtgärda – men samtidigt råder det ingen tvekan om att många av satsningarna gjort stor nytta för enskilda företag och lokalsamhällen. Utmaningen ligger i att överbrygga gapet mellan det temporära och det permanenta.

Små entreprenörer på landsbygden förtjänar mer än att vara med i ännu ett kort projekt som lovar mycket men inte följer upp. De idéer och nätverk som föds inom projektens ram behöver få en chans att växa klart, även när strålkastarljuset från EU har flyttat vidare. För att citera en kommunal turismutvecklare: “Vi måste sluta betrakta varje projekt som en ö som försvinner i havet när pengarna tar slut. Istället bör varje projekt ses som en etapp i en kontinuerlig utvecklingsresa.”

Ska vi lyckas med det krävs att både finansiärer och projektägare ändrar arbetssätt. EU, staten och regionerna behöver skapa bättre förutsättningar för långsiktighet – genom flexiblare finansiering, krav på uthålliga planer och arenor för samverkan. Samtidigt måste de som driver projekten på fältet våga tänka bortom projektlogiken och inkludera fortsättningen som en del av visionen. Först då kan rubrikerna ändras från “Alltid nytt, aldrig färdigt” till “Från projekt till bestående framgång”.

Källor: Samtliga påståenden i artikeln är baserade på rapporter, utvärderingar och intervjuer. Exempelprojekten Hallands Matgille, Lapland a Culinary Region, MatLust, Gamification of Dalarna och Smarta Sätt har hämtats från offentliga källor och projektpresentationer eufonder.se besoksliv.se corporate.visitdalarna.se regionvastmanland.se. Uttalanden och citat kommer från nämnda källor eller har anonymiserats från intervjumaterial. Fördjupande läsning finns bland annat i följeforskningsrapporten “MatLust hittar formen” dela.vision, en kandidatuppsats om EU-finansierade turismprojekt diva-portal.org, samt Jordbruksverkets och Tillväxtverkets egna utvärderingar av landsbygdsprogrammet och regionalfondsinsatser. Fenomenet “projekttrötthet” har uppmärksammats av SVT svt.se. Genom att lära av dessa källor och erfarenheter kan vi börja staka ut en mer långsiktig kurs för framtidens landsbygdsutveckling.

Dela din berättelse – du är inte ensam

Har du deltagit i ett utvecklingsprojekt inom turism, mat eller landsbygd – som företagare, förening, projektledare eller konsult? Har du erfarenheter, frustration, inspiration eller idéer att dela? Då vill vi höra från dig. I besöksnäringen är vi vana vid att få höra vad våra gäster tycker i sina online omdömen och själva ge omdömen av våra gäster på plattformar som AirBnB. Vi är ärliga så att andra verksamheter kan välja om de vill ha den slarvige gästen som lämnade utan att städa. Borde vi inte kunna ge både ris och ros till projekten våra destinationer startar upp och där vi medverkar med vår tid (kanske måste vi t.o.m. hålla stängt för att kunna vara med på workshops långt hemifrån) utan att känna att man riskerar att förlora på det gentemot sitt destinationsbolag.

Besök vår landningssida för artikelserien:
slowtravelsweden.se/artikelserieprojekt

Delta gärna i vår enkät, helt anonymt eller med kontaktuppgifter om du vill bli intervjuad:
Enkät: Vad gav projektet dig?

Detta är bara början. Med din hjälp kommer fortsätta publicera grävande artiklar, intervjuer och berättelser – för att synliggöra hur systemet fungerar i verkligheten och hur vi tillsammans kan göra det bättre.

Och till skillnad från de projekt vi skriver om är det här initiativet inte tidsbestämt, och inte finansierat med offentliga medel. Det är en del av Slow Travel Swedens ideella arbete för att bygga en mer hållbar besöksnäring på landsbygden – med verkliga resultat för riktiga människor.

Vill du vara med och bidra långsiktigt?

Bli medlem i Slow Travel Sweden – som företagare, förening eller engagerad resenär

Tillsammans bygger vi något som faktiskt håller – bortom projektformen.